Эту машину можно назвать Пульсом Волги. Если все пойдет по плану, в конце следующего года на всех дорогах России появится маленький внедорожник марки "Шевроле".

Но разработан он будет не General Motors Corp. Крупнейшая автомобильная компания мира ставит свое знаменитое имя "Шевроле" на машине ОАО "АвтоВАЗ", еле-еле волочащего ноги пережитка советской промышленности. Эта необычная для GM и рискованная стратегия выхода на рынок станет последней возможностью для роста автогиганта.

Обычный способ развития национальных автомобильных рынков состоит в использовании дешевой рабочей силы для сборки упрощенных версий уже существующих моделей. Но после наполненных событиями 90-х годов кошельки россиян опустели. GM решила, что потеряет деньги на любой западной модели, если будет продавать ее по доступным для россиян ценам. Несмотря на то, что сборка в России не должна обходиться дорого, GM пришлось бы сначала потратить огромные средства на упрощение модели в американских и немецких конструкторских бюро.

В GM догадались, что поставив свой логотип на автомобиле, разработанном "АвтоВАЗом", и продавая его всего за $7500, компания сэкономит не только на сборке, но и на проектировании.

Это очень заманчивое предложение для "АвтоВАЗа", поскольку у компании нет денег на то, чтобы начать производить новый автомобиль. Решение: создать совместное предприятие, вложив в него $333 млн, которые предоставят GM и Европейский банк реконструкции и развития. Кроме того "АвтоВАЗ" надеется на то, что ему удастся получить доступ к технологии GM, что позволит россиянам остановить вторжение западных компаний.

Ставки высоки для обоих автомобилестроителей. "АвтоВАЗ" хочет доказать, что способен предолеть нынешние трудности. В какой-то момент торговая сеть предприятия погрязла в коррупции настолько, что сходящие с конвейера машины пришлось охранять с автоматами. Раз в несколько месяцев проводятся новые проверки налоговых органов и возбуждаются новые уголовные дела. В прошлом году правительство обвинило компанию в том, что с целью уклонения от уплаты налогов она тайно продала несколько тысяч новых машин, и вооруженные сотрудники налоговой полиции провели обыски в торговых центрах "АвтоВАЗа". Компания опровергала эту информацию, и в конце концов дело было закрыто.

Со стороны GM это совместное предприятие создается на основании рискованного предположения, что партнер, известный своими советскими технологиями и неэффективностью, сможет создать автомобиль, достойный славного имени "Шевроле". Представителю GM в России тоже есть что доказывать. Пятидесятипятилетний Дэвид Херман приехал сюда после того, как потерпел поражение в яростной борьбе за власть на своем прежнем посту. Столкнувшись с глубокими сомнениями GM в осмысленности вложения средств в на вид совершенно беззаконную экономику, Херман два года боролся за то, чтобы заключить эту сделку. Теперь он хочет, чтобы все получилось.

Россия, несмотря на все свои экономические недуги - крупный автопроизводитель. GM считает ее одной из восьми стран, которые в начавшемся десятилетии обеспечат две трети всего мирового роста объемов продаж автомобилей. "Страны, продающие меньше миллиона или полутора миллионов машин в год, находятся не так низко в списке", - сказал глава GM, Дж. Ричард Уагонер младший.

Ford Motor Co., BMW Group AG и Renault SA тоже идут в Россиию, но они применяют традиционный подход и собирают в этой стране модели, разработанные на Западе.

GM начал флиртовать с Россией еще в 70-х, когда компания планировала собирать в Москве "Опели", разработанные немецким филиалом GM. Попытка не удалась. Отчасти потому, что GM боялась доверить контроль за качеством комиссиям Коммунистической партии. В 1991 г. советская система рухнула, и GM возобновила свои попытки, сконцентрировав внимание на "АвтоВАЗе". Но эти планы тоже реализовать не удалось в связи с финансовыми трудностями американского гиганта.

"АвтоВАЗу" принадлежит гигантский завод на красивом изгибе реки Волга, построенный в конце 60-х при помощи Fiat SpA. Город был назван в честь лидера коммунистической партии Италии Пальмиро Тольятти. "АвтоВАЗ" господствовал на закрытом автомобильном рынке стран восточного блока до момента развала коммунизма, когда возникли проблемы с поставками, и в бывшие коммунистические государства хлынули импортные автомашины. С этого момента торговые операции стали проводиться на основе темных бартерных сделок, обогативших торговые компании и способствовавших росту коррупции, в то время как само автопредприятие оказалось в состоянии перманентного кризиса.

В девяностых компании удалось создать лишь одну новую модель. Бюрократическое предприятие с раздутым штатом потратило на это $2 млрд. Чтобы изыскать необходимые средства, оно прекратило платить налоги. Правительство вело борьбу за налоги, и едва не перевело "АвтоВАЗ" под свой контроль. В настоящее время компания по-прежнему испытывает проблемы, расплачиваясь с поставщиками, и выводит значительную часть средств, поступающих от продажи автомобилей, в независимые компании - отчасти для того, чтобы спрятать их от кредиторов.

Машины "АвтоВАЗа" стоят от $3000. За такие деньги можно купить коробкообразный четырехдверный автомобиль, который предприятие назвало "классическим", что вполне соответствует действительности: дизайн практически не изменился с 1976 г., когда эта марка была введена в экслуатацию. Машины "АвтоВАЗа" часто нужно ремонтировать вскоре после покупки. Большинство моделей не имеют автоматической коробки передач, системы очистки выхлопных газов и даже рулевого управления с усилителем. "Чтобы соревноваться в области технологии, необходимо вкладывать средства, а у нас их нет, - объясняет глава компании Владимир Каданников. - Когда в стране будет нормальное экономическое положение, люди не будут покупать эти машины".

Мировая революция эффективности автомобильной промышленности прошла мимо этой и всех остальных российских компаний. На "АвтоВАЗе" работает около 70 000 человек, которые собирают 700 000 машин в год, это соотношение в пять раз хуже, чем на заводах GM.

Поэтому российские автопроизводители не интересовали большинство западных компаний. Однако Херман видит потенциал.

Он приехал в Россию в 1998 г., шесть лет проработав главой "Опеля". Он проиграл в борьбе, развернувшейся вокруг вопроса о том, должен ли "Опель" сконцентрировать свои усилия на разработке автомобилей для внутреннего рынка, за что выступал Херман, или же направить средства на выход GM на развивающиеся рынки. Россия похожа на корпоративную сибирскую ссылку, но Херман намерен извлечь из нее все возможное.

Сначала он думал об обычной стратегии развития рынка: небольшие проекты по сборке "Опеля" в России. Этот подход предполагает, что с полностью собранных в Германии автомобилей снимаются бамперы, колеса и некоторые другие запчасти, потом машины пересекают границу, после чего заново собираются в России. Благодаря такой "отверточной сборке" машины получают право называться сделанными в России, и компания не платит таможенных пошлин.

GM предположила, что россияне поймут, в чем хитрость и будут считать "Опель" машиной импортного качества. Но когда был проведен опрос потребителей, стало ясно, что это не так. Тысячи опрошенных в ходе проведенного в Москве исследования рынка назвали Россию последним местом, где бы им хотелось, чтобы была собрана их машины (за исключением почему-то Бразилии). Они соглашались покупать сделанный в России автомобиль лишь в том случае, если он очень дешев.

От идеи продавать собранные в России "Опели" пришлось отказаться, поскольку GM собирался брать за них по меньшей мере $15 000, учитывая все необходимые конструкторские доработки. Девять из десяти продаваемых в России машин стоят меньше $10 000.

Однако изучение мнения потребителей выявило один интересный момент. Россияне сказали, что готовы платить за машину "АвтоВАЗа" на $1000 - $1500 больше, если она будет называться "Шевроле".

Поскольку GM уже штамповала логотип "Шевроле" на различных дешевых моделях для развивающихся стран, российское представительство компании решило, что то же самое можно было бы сделать и здесь. Тем самым они могли бы избежать огромных затрат на создание в России производства запчастей и торговой сети, которая уже есть у "АвтоВАЗа". Херман знал, что работники одного польского предприятия коммунистической эпохи, услугами которого воспользовалась GM, после того, как их надлежащим образом обучили и предоставили необходимое оборудование, оказались первоклассными специалистами.

"Нива".

Первый кандидат на российский "Шевроле": реконструированная "Нива", разработанная "АвтоВАЗом", не не выпущенная в производство в связи с нехваткой средств. Опрошенные потребители отзывались о новой "Ниве" лучше, чем о большинстве других российских моделях.

Нельзя сказать, что это совершенно новая машина. Бедному предприятию пришлось взять 60% запчастей от старой "Нивы", созданной в семидесятых годах. Новая машина выглядит лучше, но остается такой же шумной и неудобной, на ней стоит маломощный двигатель конструкции, от которой отказались западные автомобилестроители.

"Шевроле Нива".

Эта машина прошла основные испытания на безопасность. По словам Хейди МакКормака, руководителя финансового отдела российского представительства GM проверявший этот автомобиль инженер "Опеля" назвал его "настоящей машиной", хотя и примитивной. Несколько небольших инженерных доработок, материалы более высокого качества для салона, новый завод, руководить деятельностью которого будет GM - и получается вполне приемлемое качество. На некоторых моделях будут установлены двигатели и коробки передач от "Опеля".

Следующая задача - уговорить "АвтоВАЗ" отдать "Ниву" совместному предприятию. "Это наше новорожденное дитя, - говорит МакКормак. - Мы возили ее по автомобильным выставкам. И тут появляется GM, типичный транснациональный гигант и говорит: "Давай-ка нам свой лучший продукт".

Рычаг влияния GM: без финансовой помощи у "АвтоВАЗа" скорее всего уйдет пять лет на то, чтобы начать производить новую "Ниву". Деньги GM помогут сократить это время вдвое.

Чтобы подсластить пилюлю GM предложил совместно с "АвтоВАЗом" начать разработки других компактных "Опелей". Российская компания сделала бы основную проекционную работу, вероятно взяв в качестве основы модели "Опеля", и производила бы большую часть запчастей. GM это помогло бы решить основную проблему, с которой сталкиваются западные конкуренты: чтобы получить налоговые льготы, 50% запчастей должны изготавливаться местными производителями.

Получив согласие "АвтоВАЗа" Херман начал подробно объяснять своим боссам в GM, почему они должны одобрить эту сделку. Чтобы добиться их согласия, ему необходимо было заставить россиян поторопиться с выполнением некоторых базовых западных требований. Результатом его усилий стала презентация, которую в 1999 г. устроил в Москве молодой бухгалтер GM. На ней присутствовали Каданников и Юрий Зекстер, глава компании, через которую руководство "АвтоВАЗа" владеет своим контрольным пакетом акций. Слайд первый: "Что такое финансовая модель?"

После получасового обсуждения финансовых деталей, глава "АвтоВАЗа" спросил, за счет чего будет получаться прибыль - за счет оплаты запчастей, поставляемых каждой из сторон на совместное предприятие или за счет деятельности самого предприятия?

Как сказал Каданников Херману: "Когда спрашиваешь хорошего бухгалтера, сколько будет дважды два, он не говорит "четыре", он переспрашивает: "Мы покупаем или продаем?"

Россиянин продолжал: если мы решим сделать прибыльным совместное предприятие, "я могу поручить нашим специалистам провести реалистичную оценку затрат, чтобы дважды два равнялось четырем".

"АвтоВАЗ" назвал цену за цемент на строительство здания, в десять раз превышающую расценки, по которым GM заплатило бы за цемент в Германии. Сейчас стороны договорились, что не будут пытаться получать прибыль за счет поставок материалов на совместное предприятие. Они будут предоставлять запчасти и услуги по себестоимости и пытаться сделать само предприятие прибыльным для обеих сторон.

Кроме того они выбрали место на границе гигантского комплекса "АвтоВАЗа": пустой участок и заводское здание, частично законченнное, частично достраивающееся. На этом заводе, как в микрокосме, можно увидеть все проблемы российской компании. В том конце, где строительство завершено, "АвтоВАЗ" несколько лет назад установил импортные станки для производства пластиковых бамперов. В 1999 г. на заводе была обнаружена женщина, стоявшая у конца бамперного конвейера и отрезавшая лишний пластик кухонным ножом. "Не удалось установить резцы", - объяснила она. Работница складывала бамперы кучей на полу, ее коллеги поднимали их на конвейер, который отвозил их на несколько сотен метров в сторону, через всю недостроенную часть, которую собирался использовать GM, и в дальнем конце на запчасти накладывалась краска.

Проектировать производственные мощности совместного предприятия и руководить их работой будет GM.

Стороны спорили, можно ли "АвтоВАЗу" подать 500 опытных моделей "Нивы", которые предприятие было намерено собрать в ручную. GM эта идея ужасала. На Западе опытные модели как правило рубят на куски, чтобы они не были проданы до окончания испытаний. Но "АвтоВАЗ" всегда продает такие допродажные машины, проводя таким образом полевые испытания. "Мы стараемся особо об этом не распространяться, но конечно каждая новая машина в конечном итоге обкатывается на потребителе", - говорит Каданников.

Осенью 1999 г. Херман и его команда уговорили "АвтоВАЗ" отказаться от своих планов продать опытные образцы.

Получить согласие россиян в отношении этих деталей оказалось самым простым из всех стоявших перед Херманом задач. Предварительное соглашение вызвало глубокий скептицизм в штаб-квартире GM. Руководство компании тревожило тяжелое состояние дезорганизованной российской экономики.

Напряженное собрание.

Когда команда Хермана предложила потратить $75 млн на строительство нового покрасочного цеха для "Нивы" в 2002 г., руководство европейского отделения GM хотело подождать до 2004 г., чтобы увидеть более явные признаки восстановления российской экономики. В конце 1999 г. состоялось напряженное собрание, обиженные россияне отказывались от денег GM. Но Херману удалось затянуть разговор. Он сказал, что согласие боссов можно получить в том случае, если предложить экспортировать "Нивы" на другие филиалы GM. В конце концов стороны приняли компромиссное решение построить цех в 2003 г.

В начале 2000 г. Херман привез руководителей "АвтоВАЗа" на автомобильную выставку в Детройте и организовал встречу с тогдашним президентом компании Уагонером и вице-председателем Хэрри Пирсом. Все прошло хорошо, "водка была передана", - рассказывает Херман. Но через несколько недель, когда проект уже был практически одобрен, GM заключила договор с Fiat. Херману пришлось возвращаться в Россию и проверять, не будет ли его проект пересекаться с российскими планами Fiat. Кроме того он изучил мировые операции GM и нашел потенциальный экспортный рынок для одной трети ежегодного объема производства "Нив", который должен составить 75 000 штук.

На встрече с Уагонером, Пирсом и председателем Джоном Ф. Смитом младшим он столкнулся с еще одной проблемой. Несмотря на все усилия Хермана удешевить проект, они по-прежнему считали, что $250 млн инвестиций GM - слишком много для такого ненадежного рынка и такого ненадежного партнера, как "АвтоВАЗ". Уагонер заявил, что Херман должен найти третьего участника, который мог бы предоставить часть средств и разделить риски.

Все это время Каданников испытывал на себе давление. На публике он продолжал утверждать, что сделка практически заключена. GM постоянно повторял, что до этого еще очень далеко. В мае прошлого года, когда налоговая полиция провела рейд в помещениях "АвтоВАЗа", а власти обвинили компанию в уклонении от уплаты налогов (само предприятие не считало себя виновным), одна из московских газет опубликовала карикатуру, на которой Каданников был изображен голым, а на фиговом листе красовались буквы GM.

Летом прошлого года Херман пытался найти схему, благодаря которой можно было бы сократить объемы инвестиций GM, сохранив за компанией крупный пакет акций. Ему удалось это сделать, заключив соглашение с Европейским банком реконструкции и развития, созданным правительственными западных стран в 1991 г. для финансирования проектов в бывших коммунистических государствах. Ожидается, что через несколько недель ЕБРР должен окончательно одобрить кредит в $93 млн для этого совместного предприятия и инвестиции в объеме $40 млн за 17% акций. Остальное автостроители поделяет между собой.

Однако прошлой осенью, когда Херман вернулся в Детройт, рассчитывая получить окончательное одобрение, он столкнулся с новыми сомнениями руководства. Уагонер решил, что россияне не смогут позволить себе вторую машину, созданную по модели "Опеля". Он сказал, что нее надо отказаться, оставить только "Ниву" и сократить инвестиции GM до $100 млн.

Чтобы убедить россиян в том, что GM все-таки намерена расширять сотрудничество, Херман устроил инженерам компаний экскурсии друг к другу, в ходе которых они обсудили другие возможные проекты. GM согласилась предоставить некоторое дополнительное оборудование, с помощью которого в будущем было бы легче добавить вторую машину. По настоянию Хермана Уагонер послал Каданникову письмо, поблагодарив его за терпение и подтвердив интерес GM к сделке.

Однако российская компания теряла свое терпение. Незадолго до того, как совет директоров GM собирался рассмотреть эту сделку, "АвтоВАЗ" неожиданно заявил, что хочет, чтобы совместное предприятие платило ему за запчасти "Нивы" на 25% больше, но отступило, когда Херман предупредил, что сделка может быть разорвана. В конце января "АвтоВАЗ" заявил, что начинает мелкосерийное производство внедорожников и продажу их под собственной маркой "Лада". По словам Хермана россияне согласились сделать лишь несколько десятков для рекламы.

6 февраля, когда Херман представил план совету директоров GM, завязалась оживленная дискуссия, но в конце концов директора утвердили соглашение. Им хотелось использовать возможность выйти на потенциально большой рынок с такими ограниченными объемами инвестиций, тем более ЕБРР взял часть рисков на себя. "Ничто не может сравниться с выходом на местный рынок и развитием его возможностей, - говорит Уагонер, отработавший две командировки в бразильском подразделении GM. - Россия будет очень большим рынком".